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　　2008 年，当全世界的汽车老大——通用汽车饱受金融危机的困扰时★，日本丰田汽车公司果断抓住机遇★，迅速发展，在全球汽车销量上排到了第一。然而，自 2009 年 9 月以来，丰田召回 850 万辆汽车★★。首席执行官丰田章男在美国国会众议院的听证会上说★，安全问题曾经是丰田关注的头等大事，其次才是质量和规模★★。然而，过去 10 年来，丰田以成为全球最大汽车制造商为目标的盲目扩张，背离了公司长久以来以服务为宗旨的核心价值观，丢失了自身最宝贵的关注安全和质量的企业文化。而在此基础上所延伸出的行为和行动，造成了丰田汽车出现了严重的安全隐患，最终对其企业品牌和企业形象都造成了较大的冲击。丰田章男在反思丰田汽车召回事件时指出：“过去 3 年中★★，丰田雇用了 4 万名员工，他们对于丰田的文化知之甚少。这个问题不会突然间暴露★，但它类似一种代谢紊乱的疾病，当你发现时．已经为时太晚★。★★”中国移动通信集团公司（以下简称中国移动）于 2000 年 4 月 20 日成立★★，注册资本 3 000亿元人民币★★，资产规模超过万亿元人民币，拥有全球第一的网络和客户规模★★。2012 年位列《财富》杂志世界 500 强 81 位★，品牌价值位列全球电信品牌前列★。中国移动的成长★★，离不中国移动的核心价值观是“正德厚生，臻于至善”★★。这一核心价值观既体现了中国移动独有的特质，又阐释了中国移动历来的信仰★。“正德厚生”语出《尚书·大禹谟》：“德惟善政，政在养民。水、火、金、木★、土★★★、谷维修，正德、利用★★、厚生，惟和，九功惟叙，九叙惟歌”，是一种在中华大地上传承千年的人文精神，是一种以“责任”为核心要义的道德情操。“正德厚生”是中国移动的行为责任规范★★★。中国移动的员工要以“责任”为安身立命的根本。中国移动在全集团倡导承担责2任的自觉意识★★，鼓励承担责任的自觉行为。中国移动将本着负责任的态度处理好自身与用户、政府、合作伙伴★★、竞争对手、供应商和员工等各利益相关者的关系。这是中国移动作为一个企业通过承担责任对自身价值的彰显★★★。“臻于至善★”源自《大学》：“大学之道★★，在明明德★★，在亲民，在止于至善★”，是一种古已有之，奉行者甚众的事业理念★★，是一种以“卓越★★★”为核心要义的境界追求。中国移动“臻于至善”的进程，是一个不断进取、上下求索、开拓创新★★、自我超越的持续提升过程，最中国移动的企业使命是“创无限通信世界，做信息社会栋梁★★★”。“创无限通信世界”体现了中国移动通过追求卓越★★，争做行业先锋的强烈使命感；★★“做信息社会栋梁★★”则体现了中国移动在未来的产业发展中将承担发挥行业优势、勇为社会发展中流砥柱的任务★★★。中国移动的愿景是★“成为卓越品质的创造者”。成为卓越品质的创造者★★★，其核心就在于★★，以客户需求的洞察、挖掘和满足为目标★★，以企业价值链各环节的持续改善为策略，以人、组织、运营体系的系统结合为基点★★，从领先的网络质量★★、精准的计费系统、深入的客户理解、满意的客户服务、创新的业务产品、值得信赖的品牌等多个方面塑造中国移动服务的卓越品质。“成为卓越品质的创造者”，是对多年来倾力打造的“移动通信专家”形象的传承和升华。经过多年的辛勤努力，中国移动拥有了全球规模最大、质量最好的无线通信网络，拥有了全球第一的客户群体，拥有了一支高素质的年轻而富有活力的员工队伍，成就了“移动通信专家★”的能力和形象★★，奠定了中国移动创造卓越品质的基石。1892 年，爱国华侨张弼士先生，以张姓加上“丰裕兴隆”之“裕★”字，在烟台创建了 张裕集团的前身——烟台张裕酿酒公司★★。以今天的眼光来看★★，张裕从其成立之日起，就蕴 含了浓厚的历史和文化的色彩。其带有极强★★“实业兴邦★”意味的企业理念★★，在当时就左右 了百年张裕的经营之道。今日★，张裕的企业精神已经演变成了★“爱国、敬业、优质、争雄”。 不难看出，这种企业理念的动态变化，是基于传承了百年的张裕理念和更具备时宜的时代 演变★★★。它既成就了张裕的企业之魂，也成就了张裕酒业的酒魂。正因为如此，主流在西方 的葡萄酒文化才被张裕擎在手中★★★，当成了输出生活新主张、培育消费文化的利器★★。这既是 张裕对整个中国葡萄酒行业的贡献★★★，也是张裕爱国、敬业、奉献社会的企业理念的具体体 现★★★。这也使张裕从中得到了自己想要的东西。正因为如此，张裕才不遗余力地传播着自己 独特的品牌文化★★，以建立起自己具有竞争力的品牌形象。 问题★： 请你用企业文化策划理论来分析上面这个案例。

　　二、中粮集团“五抓并举”推动企业文化建设（50 分） 中粮集团以传达贯彻中央企业企业文化建设推进会议精神为契机★，结合集团改革发展 实际，扎实推进企业文化建设★。 3 一是抓认识的提高★★★，进一步明确企业文化建设在推动企业战略转型中的地位和作用★。 通过学习领会中央企业企业文化建设推进会议精神，集团党组深刻认识到★：推动中粮战略 转型，既要重视物质的力量，更要重视精神的力量，抓企业文化就是抓生产力、抓企业文 化就是抓企业核心竞争力、抓企业文化就是抓企业软实力，中粮已经到了必须下大工夫、 硬功夫、真功夫以抓企业文化来推动企业持续、快速、健康发展的新阶段。董事长★、党组 书记宁高宁认为★★★，一个不重视企业文化建设的经营者是不高明的经营者★★，不抓企业文化是 失职，抓不好企业文化是不称职，并以身作则、率先垂范★★★、身体力行推进企业文化建设。 二是抓班子的充实★★，进一步调整充实中粮集团企业文化建设领导小组。根据集团近年 来领导人员变化情况和集团新的管理架构，调整充实了集团企业文化建设领导小组。集团 董事长★★、党组书记宁高宁亲自挂帅担任组长★★，党组成员、纪检组长柳丁任副组长，同时明 确集团直属党委办公室作为责任主体★★，具体承担企业文化建设的牵头抓总工作★。 三是抓规划的完善，进一步修订、完善《中粮集团企业文化建设三年规划》。以国资委 《关于加强中央企业企业文化建设的指导意见》为指导，按照“建设先进企业文化，打造 核心竞争力，逐步建立起具有本行业、本企业特色的先进企业文化建设体系”的要求，紧 密结合集团面临的新形势★★、新任务★★★，进一步修订、完善《中粮集团企业文化建设三年规划》， 切实增强科学性★、指导性、实践性和可操作性★★★。 四是抓试点的带动★★。 五是抓载体的运用★★。 问题： 请你根据教材上介绍的该公司在试点带动和载体运用方面的具体情况，用企业文化实 施理论来分析上面这个案例。形考任务三一★★★、福特公司为何进行文化变革（50 分）亨利•福特是福特汽车公司的创始人，自从 1905 年白手起家开始，15 年后建立了世 界上最大、赢利最多的制造企业，在 20 世纪初的美国汽车市场上几乎占据垄断的地位，福 特汽车公司主要依靠公司利润而进行的公司积累就达到了 10 亿美元（这个数字在当时相当 大），但到了 1927 年，福特汽车公司却落到了摇摇欲坠、失去市场领先地位的地步★。之后 的 20 年，几乎每年都亏损★★，直到第二次世界大战★★★。1944 年，亨利 26 岁的孙子福特二世在 没有任何经验的情况下接管了公司，两年后，又将他的爷爷从管理最高宝座赶了下去，引 进了一套全新的管理班子，拯救了公司。这次管理革命★★★，实际上是公司文化的一次重大变 革★★，因为通过这次改变★★★，福特汽车公司抛弃了落伍陈旧的文化传统，用德鲁克的话讲：“老 福特之所以失败是由于他坚信一个企业无需管理人员和管理，他认为★，他需要的只是‘所 有者’兼企业家★★，以及他的一些助手。福特与他同时代的美国和国外企业界绝大多数人士 的不同在于，正如他所做的每一件事那样★★，他毫不妥协的坚持其信念★★★。他实现信念的方式 是★★：他的任何一个助手，如果敢于像一个管理人员那样行事、做决定或者没有福特的命令 而采取行动★★★，那么无论这个人多么能干，他都要把这个人开除。★★” 福特汽车公司原有的文化根深蒂固★，其文化的核心价值观无法适应市场竞争加剧的外 部环境，成为导致福特汽车衰落的主要原因之一★★★。问题： 4 请你用企业文化变革理论来分析上面这个案例。二、用文化促进五矿战略转型（50 分）自我国加入 WTO 以来★★★，国内外形势和经营环境发生了重大变化★★★。中国五矿集团领导班子在认真分析各种影响因素的基础上★★★，结合集团自身实际，顺应经济社会发展的时势和企业发展的内在要求，提出了战略转型的决策，制定了新的发展战略★★，寻求新的价值增长点。所谓战略转型就是由原来传统的计划经济色彩浓厚的国有企业转变为适应社会主义市场经济、建立起现代企业制度★、管理高效的现代企业；由一个单纯依靠金属矿产品进出口业务的贸易公司转变为集金属矿产品的勘探★★、开发★★★、冶炼★、加工★★★、贸易为一体的、具有完整产业链的国际领先的金属矿产企业集团★。战略转型是一项系统工程，是一个整体推进★、多层联动的战略体系的演变过程★★★。它不仅包括业务转型和内部管理的变革★★★，更重要的是企业文化的转变和员工观念的更新，可以说后者是决定战略转型成败的关键所在。正是基于这种认识★★★，早在 2004 年年底★★，五矿集团就成立了集团企业文化建设领导小组和工作小组，聘请了专业的咨询公司★★，对集团形象识别系统进行了重新设计，对集团企业文化的历史、现状及未来发展方向进行了充分的诊断评估★★★，形成了细致全面的企业文化诊断评估报告。在此基础上，经过多次沟通和研讨，反复提炼和修改★★★，于 2006 年 6 月完成了集团企业文化理念和规范的提炼，发布了《企业文化手册》，确定了“诚信、责任★★、创新★★★、和谐★”的价值观，“团结★★、务实、高效★★★、奉献★★”的企业精神，“珍惜有限★★，创造无限★★”的经营理念，“制度有限★★★，管理无限”的管理理念★★，以及员工行为规范。五矿集团还制订了完整的企业文化建设实施规划，明确了集团企业文化建设的总体目标，力争用 3 年左右的时间，建立起适应社会主义市场经济和全球化发展要求，遵循先进文化规律，符合集团发展战略★★，体现员工根本利益，具有五矿集团自身特色的企业文化体系，使集团凝聚力显著增强，员工创造力有效激发★，集团核心竞争力明显提高★★。实施规划还提出了推进企业文化建设的具体措施。2006 年 6 月 30 日★★，集团召开了企业文化建设实施启动大会，标志着集团的企业文化建设进入正式实施阶段。近一年来，集团党群组织按照实施规划的要求，齐抓共管，形成合力，宣贯集团文化的各种活动蓬勃展开。“爱我五矿、建我五矿”演讲比赛主题鲜明、形式新颖★、效果显著。创先争优活动激发员工奉献精神★，催人奋进。关心照顾离退休老干部★★★，传递了组织的温暖★★★。制定实施职代会提案工作办法★，畅通了民主渠道，有利于建设和谐五矿。深入实施企业形象系统，集团统一、现代、开放的形象更加鲜明。随着企业文化建设和战略转型的推进，集团 2006 年的各项工作取得了丰硕成果。集团坚持“两手抓★、两手都要硬★★”的方针，紧紧围绕战略转型★★★，狠抓业务经营★，积极开展区域经济合作，努力实施“走出去”战略，大力推进企业文化建设，使集团重要资源的占有量进一步增加，主营业务的产业链进一步完善，海内外营销网络进一步健全，专业管理能力进一步提高，经营规模和经济效益取得了新的增长，实现了“五年打造一个新五矿”的良好开局，企业文化对集团经营和战略转型的促进作用初见成效。问题★★：请你用企业文化与企业竞争力理论来分析上面这个案例★。形考任务3一、TCL 的启示（50 分）2004 年，对 TCL 来说是一个重要的历史年份，TCL 完成了具有历史意义的收购★，将汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务纳入囊中。一时间，业界及外界好评如潮：TCL 完成了具有标志意义的国际性跨越，营运平台拓展至全球★★★。而当年年报的表现却与最初美好的设想恰恰相反★★★：T CI_,的两起重要国际并购成立的合资公司 TTE (TCL 与汤姆逊的合资企业)和 T＆ A(TCL 与阿尔卡特的合资企业)分别达到上亿的年度亏损。事实上★★，目前在中国企业进行海外扩张的过程中，必须面对一个问题：被并购企业所在国的员工、媒体★★、投资者以及工会组织对中国企业持有的疑虑和偏见★★。中国产品海外市场价格低廉★★，给不少人以错觉，认为中国企业会在并购之后的企业中实施降薪手段以降低劳动力成本，加之以往中国企业被认为工作效率低下的印象还没有被完全扭转★★★，被并购企业的普通员工担心自己就业拿不到丰厚薪酬，管理人员担心自己的职业生涯发展受到影响，投资者担心自己的回报。由于这些被并购企业自身具有悠久历史和十分成熟的企业环境★，他们往往会对自身文化的认同度高，普遍对中国企业的文化理念缺乏认同★★★。在这种情况下★★，如果中国企业将自身的文化强加给被并购企业，其结果往往是处于各持己见状态，长此以往，会使双方在业务及组织上的整合受到阻碍★★，整合之后工作的难度也将大幅度增加。TCL在收购汤姆逊后就遇到了类似的情况，尽管汤姆逊旗下的 RCA 品牌还处于经营亏损的状态★，但它依然拒绝接受 TCL 关于产品结构调整★★★，引入中国设计以使成本更具竞争力的产品建议。由此可见，并购之前做好充分的文化分析和整合沟通，是并购后企业顺利运营的必要条件★★。同样地，TCL 对阿尔卡特手机业务的并购，由于企业经营理念和文化上巨大的分歧，其合资公司成立以来无论在海外市场还是国内市场都仍旧延续原来阿尔卡特以及TCL移动公司两套人马、两套运行体系的方式，在资源和业务整合上根本没有达到预期目标★★。阿尔卡特与 TCL 公司在企业文化上也未寻找出整合的契合点★★★，反过来更加大了业务整合难度。文化整合是否到位是并购后企业原先的战略规划能否执行到位的基础。一个持不同管理思路和价值观的企业无异于患上了精神分裂症，貌合神离，整合失败在所难免。问题★：请你用企业并购中的文化整合理论来分析上面这个案例答： 1、重视文化整合★，做好文化审核工作，在款过并购之前，并购方要正确认识自身企业文化以及被并购方企业文化，本国文化以及动刀国文化，为此应该建立专门的文化评估机构做好文化评估工作，分析各自文化的差异，找出文化整合的难点，并制定文化整合的方案，切不可像TCL并购阿尔卡特一样★★，仓促上阵★★★，毫无事前准备和调查，轻视文化整合的重要性，也不可简单粗暴的将并购方企业文化强行移植到被并购方企业身上★★，得不偿失★★★。2、建立文化整合团队★，做好文化整合工作★★★，并购企业要建立专门的文化整合团队，负责并购过程中双方企业的文化冲突和整个管理，团队成员应由双方企业派员构成，把握整合过程中影响文化整合的各种关键因素★。此外双方成员能够进行有效的沟通，及时消除因文化差异带来的误会，为文化整合营造一个狼嚎的交融氛围，与此同时，企业应聘请有文化整合能力的人担任合并企业的高管以及文化整合团队的助理，全面落实好文化整合工作。3★、加强员工的凯文化培训★★，做好安抚工作，通过有效的夸文化培训★★★，能够让双方员工充分认识到两种文化之间的差异，增进彼此之间的了解，克服文化偏见★★★，消除文化隔阂，有利于员工之间消除矛盾，建立相互信任的尊重，对于文化整合有十分关键的推动作用，同事应做好员工的安抚工作，并购方应该认识到★★，并购会给员工带来很大的不确定性以及焦虑情绪★★，并购方应该建立及时公开的信息发布渠道，向双方员工油漆是被并购方员工传递他们需要的各种信息，如：是否会被留用★★，工资职位是否发生变化等★★，以消除员工心目中的不安。4、采取正确的文化整合模式，企业在文化整合是，要充分考虑到自身的文化特点、被并购方企业的文化特点★、企业的并购战略以及被并购企业的经营状况等多方面因素来选择小计的文化整合模式★，具体表现为★★：当并购方企业用够较强的一元文化★★，而被并购方也愿意抛弃原有文化时★★★，科采取注入式的文化整合模式；当双方文化势均力敌时可以采取融合式的文化整合模式，将双方企业文化有机融合起来，形成一种新的文化★；当一种强文化受到一种弱文化的介入冲击，并且弱文化以后其自身优秀成分时，可以采用促进式的文化整合模式★★★，羌文化受到一定影响★，使原有文化的功能更加齐全，结构更加完美，当然在进行文化整合过程中药意识到文化整合是一个长期的工程，它贯穿整个并购的过程，不可能一蹴而就★。企业跨国并购中，文化整合是一个十分关键的因素，值得收到企业管理层的高度重视★★★，企业在整个号之前要做好充分的准备工作，综合考虑并购过程中各种因素的影响，切不可满目行动，不论采取哪一种文化整合方式，要知道。合并后的企业文化吧ing吧u是简单的两种文化的相加★★★，或者一种文化吞噬另一种文化。此外，文化整合团队要做好远的跨文化培训工作，使双方员工更好了解彼此文化的特点★★，为文化交融创造有李的环境★★★，促进双方员工女对整合后的新文化产生认同感和归属感★★★。